大型综合医院建设项目的业主方集成管理研究庞玉成滨州医学院烟台附属医院，山东 烟台， 264100 摘 要：针对大型医院建设项目的特点，以项目集成管理的理论为基础，研究大型综合医院建设项目的业主方如何整合资源和要素，对医院建设实施全过程集成化的管理。建立了医院建设项目业主方集成管理四维模型，并从全生命周期、管理要素、组织、信息、风险等方面论述了医院建设项目集成管理的内涵，为实施业主方集成管理提供了理论上的操作依据。最后结合具体医院建设项目进行了案例研究。关键词：医院建设项目；业主；集成管理 Study on the Integrated Management in Project of Hospital Construction PANG Yucheng (Yantai Affiliated Hospital of Binzhou Medical University, Yantai 264100, China) Abstract：According to the characteristics of project of hospital construction, based on theory of project integrated management, the study about how the client can integrate resources and management elements to management through the whole process of hospital construction. The conceptual model of four dimensions is presented，and the meanings of integrated management in project of hospital construction is analyzed on the aspects of lifecycle, management elements, organization, information and risk., which provides the theatrical basis for the implement of integrated management. Then the case study is analyzed combined with a project of hospital construction. Key words: Project of Hospital Construction; Client; Integrated management 0 引言当前我国正处在医院建设的高峰期，各级各类医院的新建、扩建项目非常多。与其他各类公用建筑相比，医院建设项目具有投资大、工期长、专业多、技术复杂等特点。医院建设项目，尤其是大型综合医院建设项目的复杂性主要体现在：一、专业化程度高，系统配置多，施工工艺复杂，个性化要求高；二、平行分包项目多，招标难度大；三、施工作业面交叉多；四、设备安装和系统调试复杂，项目验收、交接工作量大。目前多数医院的建设管理仍采用传统的业主-监理-施工三角模式，业主方往往缺乏医院建设管理的经验，从而使得投资失控、工期延误等各种问题层出不穷。这些问题的根本原因，就是缺乏专业化的业主方项目管理。在工程建设领域，业主方主要使用合同关系，通过各设计、施工、供材单位等承包商具体完成项目。但对于项目的质量、进度、投资等目标能否顺利实现，业主方的招标选择、合同管理及实施管理起到决定性的作用。大多数医院的自建自管模式，使得医院业主方没有机会进行医院建设的知识和经验积累。目前针对建设项目的业主方缺乏专业化管理能力的问题，国内有些项目管理公司推出了代业主项目管理的服务，如PM、PMC等，但针对医院建设项目，尤其是大型综合医院建设项目，真正具有全过程、全专业领域的丰富经验的项目管理公司少之又少，且相当多的医院业主方并不愿为此付出价格不菲的项目管理成本。另外，即使引入了项目管理公司，由于医院建设过程的复杂性和最终需求的多变性，业主方的管理职责并不可能真正退位。因此，研究在现有的以医院业主方为主体自行进行建设管理的模式下，如何提高业主方项目管理水平具有更现实的实践意义。而业主方项目管理与承包商方的项目管理有本质的不同。作为承包商，往往专注于某一领域，如土建安装、手术室净化、物流系统等等，在某一领域具有丰富的专业知识和实施经验；而业主，则需要对建设项目涉及的所有领域都具有一定程度的了解，广度要求大于深度要求。在有限的人力、有限的时间和有限的精力的情况下，业主方想要顺利地完成项目管理任务，需要自身团队的学习和人力资源建设，更需要充分发挥业主方在建设项目中的主导作用，通过整合各方力量来实现跨组织的项目集成管理。 1 集成管理综述集成管理是指生产要素的集成活动以及集成体的形成、维持及发展变化，进行能动的计划、组织、指挥、协调、控制，以达到整合增效目的的过程[ ]。这正符合现代复杂工程项目管理的需要。工程项目从立项、计划到实施、竣工运行，整个生命周期各阶段联系密切，各目标对立统一、相辅相成，为了适应项目参与各方的需要，实现工程项目建设的增值，实施集成管理已经成为现代建设工程项目管理的趋势[ ]。 国外对项目集成管理的研究较为重视，美国项目管理协会（PMI）将集成管理列为项目管理九大领域之一[ ]。多年来，对集成管理的研究主要集中在信息技术集成和基于过程的建设项目集成等方面，大多与先进的网络技术和信息技术结合，开发出不同侧重点的集成框架系统[ ]。由于国情不同，西方发达国家较少建设千张床位以上的大型综合医院，因此专门针对大型综合医院建设项目的集成管理研究领域还少有人涉及。 目前国内有不少学者注意到大型医院建设项目的特点并寻求促使项目成功实施的解决之道。研究内容主要包括如下几个方面：一是研究现有管理体制下的某项具体工作如何更好开展，如落实好项目法人责任制，进行投资控制等[ ]；二是研究建设管理模式在医院建设项目中的应用，如从西方借鉴来的项目管理承包（PMC）、交钥匙工程（EPC）等[ ]；三是研究如何通过前期策划和管理规划，避免决策失误[ ]。这些研究内容对大型医院的业主方项目管理都具有一定的促进作用，但是其不足也显而易见：对现有管理体制下的工作研究缺乏整体性；PMC、EPC等管理模式等需要两个条件：市场上有一定数量的专业化医院建设管理承包商存在以及业主方的充分授权，国内还不具备大范围推广的可行性；完善的项目前期策划和管理规划可避免决策失误，但对项目实施阶段的管理绩效提升缺乏具体指导性。在建设项目中，业主在项目参与各方中处于核心和主导地位，而且能够参与到项目从策划、实施到竣工验收的全过程，因此业主方是实施集成管理的天然主导者。 2 医院建设项目业主方集成管理的四维模型建设项目的集成管理是一个复杂系统，很难用数学公式给以表述，必须用多维特征来描述。本文借鉴霍尔模型的维度[ ]，将医院建设项目集成管理的三维定义为项目管理的目标性特征、职能性特征和阶段性特征，并增添项目管理主体维度。从而定义一个医院建设项目集成管理的四维模型，如图1所示。 2.1 时间维度根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目生命周期包括了四个连续的阶段：概念阶段，规划阶段，实施阶段，以及收尾阶段[ ]，每一阶段都会提交出符合每个阶段产品要求的工作成果。本文据此将医院建设项目全生命周期同样划分为四个阶段，即前期策划阶段、计划阶段、项目实施控制阶段和收尾阶段。其中各阶段中包括项目可行性研究、项目评估、项目组织设计、设备材料采购、施工、设备安装调试等关键事件，如图2所示。 图2 医院建设项目的生命周期由该图可以看出，项目全生命周期每个阶段结束时都应以相应的交付产品作为本阶段的结束，下个阶段的开始。因此，医院建设项目集成管理在时间维度上表现为项目运作各阶段过程之间的集成，以及各个项目运作阶段中相关工序之间的集成。而要实现这种集成，就需要由业主方作为贯穿项目生命周期始终的主导，做出统一的、全局性的各阶段工作规划，督促不同阶段的相应参与方尽到相应的责任。 2.2 目标维度项目管理遵循的是目标管理方法，项目管理目标是一个项目实施最终成果的核心表述，在医院建设项目中，这也是业主方项目管理的核心工作。项目目标管理主要包括项目目标的制定、执行、评价和控制等工作，通过项目范围的管理来实现，用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，形成其他相关阶段性子目标并综合组成项目的整体目标。在目标维度上，医院建设项目集成管理的核心就是要突出一体化的整合思想，追求的不是项目单个目标的最优，而是要在项目多个目标同时优化的基础上，寻求项目目标之间的协调和平衡，从而最终实现项目管理活动的总体效率的提高。因此，业主方在制定项目计划时，必须保证项目各个目标间结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低费用都是片面的。 2.3 功能维度任何建设项目中，统一的项目分解结构（Project Breakdown Structure）都是集成管理在功能集成上的主要内容。在医院建设项目中，对项目全生命期的组织和管理，应通过对项目分解结构和编码体系定义的信息对象在全生命期过程中有效规划、组织、控制来实现。例如在计划阶段，在PBS的基础上，将项目行为系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动，分解的结果成为工作分解结构（WBS）。通过项目结构分解，将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的要求。而要实现全生命期的集成管理，就应由业主方主导，制定项目各参与方共同遵守的项目分解结构和编码体系，使其成为项目各参与方进行信息交流的工具和基础。 2.4 主体维度在医院建设项目目标的实现过程中，由于专业繁多，工作界面复杂，应特别强调不同主体之间的分工与协作。不同阶段有不同的参与主体，有不同的项目任务，有不同的管理重心，这就需要项目各参与方以目标管理为圆心，以实现过程为时间主线，以管理要素为职能主线，以管理层级为组织主线，建立起全周期、全要素的思维理念和模式，对项目目标的实现进行协调管理。因此，医院建设项目的集成管理框架模型应添加第四维即主体维度，即每一个项目参与主体都有其各自对应的目标、时间和功能维度。根据工程项目的特征，其每一个阶段或每一个局部又可以看作是整体项目中的一个子项目，这就使得工程项目管理的目标性特征和职能性特征不仅表现在工程项目的整体层次上，在其局部或各阶段、各层次、各主体也都能够充分体现出来，形成工程项目集成管理的多维系统。医院建设项目实施集成管理，就需要在业主方的统一协调下，根据以上所列时间、目标、功能、主体四个维度来进行分析，从满足医院未来使用的角度去作出科学合理的分析，依据实际的项目效率、效益、风险等方面分析实际执行与目标的偏差，做出权衡和取舍，从而提高管理质量，最大限度地满足项目整体目标的最大化。 3 医院建设项目集成管理的内涵第一，医院建设项目全生命周期各阶段的集成。在全寿命周期中，建设项目一般要经历前期策划、设计和计划、施工、运行四个阶段。要实现各阶段集成，就需要在项目决策阶段就建立项目的系统逻辑过程，将项目的整个生命周期，包括项目构思、目标系统设计、可行性研究、决策、设计和计划、供应、实施控制、运行管理等综合起来，形成全生命周期的管理计划。用计划把项目各部分有机的结合在一起，保证一切目标、子系统、资源、信息、活动及组织紧密结合，形成协调运行的项目整体。第二，医院建设项目管理要素的集成。按照PMBOK的体系进行管理领域（要素）的划分，即包括项目范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购和集成管理[9]。在一般建设项目中人们普遍主要关注的不外乎是费用、时间和质量管理。医院建设项目中各专业和工序搭接较为复杂，任务较重、难度较大，对建设项目与环境的协调、可持续性发展、节能降耗等方面的要求也越来越高，这都要求将项目纳入统一的系统中，在各管理要素之间根据项目的整体利益进行权衡和调整。因而在医院建设项目各管理要素中，集成管理属于一项提纲挈领的重要工作。第三，医院建设项目组织和责任体系的集成。医院建设项目中，组织形式并非静态的一成不变，而是随着项目的实施阶段不同呈现不同的形态。项目的组织分工的划分、组织责任的落实都应围绕统一的项目目标和任务来确定。项目参建单位的任务、工作范围、责权利、行为准则都主要由合同规定。项目组织结构对项目集成管理的实施起着基础性的框架作用。第四，医院建设项目的信息集成。信息管理往往是建设项目管理中的薄弱环节[ ]。20世纪70年代以来，人们在项目管理信息系统方面进行了大量的研究。但是很多研究和开发都只是立足于某个具体的项目参建单位的角度来解决某些项目管理领域内的问题，真正能够实现从项目全局考虑的信息集成管理系统很少。在医院建设项目中，业主方应承担起项目信息集成的任务。第五，医院建设项目的风险集成。传统的工程项目风险管理是分散的管理，参与工程的各个相关单位只对与自身有关的风险负责，而对其他单位的风险不甚关心，作为一个整体性的工程项目，风险管理缺乏全面性。而医院建设项目中由于参与单位众多、投资大、工期长，在项目建设期间需要进行大量的信息交流和沟通，需要各参与方的紧密配合，任何一方的反应滞后都可能会对整个项目进度产生重大影响。因此，必须强调医院建设项目的风险集成管理，即需要以业主方为核心，从整个项目的全局出发考虑问题，以整个项目的全生命期管理为对象，以现代信息技术和通讯技术为手段，实现项目各参建方对风险管理的有机集成。 3 案例研究 3.1 工程概况滨州医学院烟台附属医院建设项目，是经山东省发改委立项批准建设的大型综合省属医院。作为滨州医学院的第二所直属附属医院，滨州医学院烟台附属医院填补了烟台没有省属医院的空白，为提高烟台市的医疗卫生质量，改进医疗卫生资源布局，特别对烟台东部城市的生活质量和投资环境的改善具有重要意义。医院占地256亩，计划投资9.8亿元人民币，建筑面积约20万平方米，规划床位1600张，主要建筑包括建筑面积5万平方米的门诊医技楼和建筑面积11.6万平米的综合病房楼，另外还有科教楼、传染病楼、高压氧舱、直线加速器、洗衣房等附属设施。院区规划地上停车位990个，地下停车位1100个，容积率1.21，绿化率53%。项目于2010年9月奠基，计划于2013年10月竣工交付使用。 3.2 烟台附属医院建设项目的业主方集成管理 根据烟台附属医院建设项目的特点，烟台附属医院项目部在项目伊始就制定了总体的项目管理工作方针，即以科学发展观为指导，统筹协调、精心谋划、扎实推进，尊重客观规律, 以质量管理为核心，以扁平化、矩阵式的项目组织结构为基础，全面实施精细化管理和可视化管理，注重建设项目的系统性、动态性和可追溯性，在项目前期以规划设计为主线，在项目执行中以招标采购为重点，在项目现场管理中以质量控制为核心，通过业主方的项目集成管理，促使烟台附属医院建设项目在质量、投资、进度、安全等方面全面达到预定目标。根据此工作方针，项目部编写了《项目管理规划大纲》，本着“实施集成管理，调动参建各方，凝聚最大合力，探索管理创新”的思想，在编制过程中，充分运用项目管理原理，将现代项目管理理论与医院建设管理的传统经验相结合，从各个方面阐述了项目实施的管理思路、原则、规范和要点，要求所有参建单位学习并遵守。《大纲》作为项目纲领性文件，在项目实施业主方集成管理过程中起到了重要的作用。同时，业主方集成管理的实施也要求以精细化管理和可视化管理为基础，围绕着精细化管理，项目部狠抓组织机构、规章制度、责任体系三项体系建设内容，力图真正实现项目管理的制度化、流程化、规范化。 3.2.1 组织集成管理针对传统项目组织体系组织结构层次过多、缺少合作氛围、忽视项目总体利益、信息孤岛现象严重等问题，烟台附属医院项目成立了扁平化、矩阵式的项目组织结构，在业主项目部内部根据工作需要成立了工程部、综合部、材料部、计划部四个部门，与医院各职能科室形成矩阵式结构，除项目部的固定人员外，根据工作进度安排各职能部门相关人员随时进入项目部参与相关工作。同时在项目部内部也形成矩阵式组织结构，由四个常设部门交叉协作完成合同部和前期部的各项职能，既保证了人员精简，又使得业主方项目管理各项内容有序、全面地开展。在项目层面，业主方项目部与各参建单位形成以合同为纽带的协作关系，业主、监理、造价咨询、施工总包单位相关负责人形成Partnering小组，对项目重大决策和技术问题进行协商，最终由业主方进行决策。Partnering是上个世纪九十年代初起源于美国的一种整合资源的项目管理方法，被翻译为合作管理或合伙式管理，是指项目参与各方为改善沟通，避免争议而建立的一个合作性管理小组，这个小组着眼于各方共同的目标和利益，并通过实施一定的程序来确保目标的实现。整体项目组织结构如图3所示。 图3 烟台附属医院建设项目组织结构示意图另外，依据项目进度计划制定了项目专家资源需求计划，建立了专家库。专家库主要由学校另一附属医院的基建和相关科室的负责人、工程咨询公司的专家及项目参建和投标单位的行业专家组成，通过现代化的网络通信技术和不定期的现场办公，众多项目范围以外的专家都为项目提供了坚实的技术支持。 3.2.2 信息集成管理集成管理的实施离不开集成管理信息系统的支持，由于开发项目专用的集成化信息管理软件需要较多的财力和较长的时间，因而项目部在充分论证后，在短时间内以低廉的费用建立了基于Web的项目信息平台（见图4）。该信息平台实现了业主、施工单位、监理单位、设计单位、造价咨询单位、分包单位等参建方的网上协同办公，保障了信息流转的及时性和有效性，使项目不同参建主体在管理职能上实现了动态整合；体现了精细化管理和可视化管理的特征，在项目部内部账号分配中根据工作分工设置不同权限，动态反映工作进展，动态传递工作信息，动态部署工作安排，使得项目的精细化管理和可视化管理落到了实处；实现了多项功能的整合，如分包项目、材料、设备的招标公告发布，工地现场的即时视频监控，项目新闻以及最新工程进展等，并通过严格设置访问权限来确保信息的安全性。信息平台正式开通以来，得到了各参建方的好评，并在项目实施中发挥着越来越重要的作用。 图4 烟台附属医院建设项目信息平台 3.2.3 风险集成管理在本项目中风险被定义为“任何可能影响烟台附属医院建设项目在预算范围内，在规定的工期内，保证质量如期完成的因素”。本项目中风险集成有三层含义：其一是指将项目的全生命期内分布于各个阶段的、相对独立和封闭的风险管理活动，通过一定的控制方法和手段进行整合，从而实现风险管理的连续性和一致性；其二是指将项目参与各方的各自独立的风险管理进行整合和协调，从而上升至项目整体的风险管理；其三是指将风险管理作为项目管理各要素集成的突破口，运用风险管理来整合项目的质量管理、进度管理、投资管理和安全管理。在项目实施中进行了项目风险的全面识别，建立了风险清单，并将风险预警体系与项目进度计划的动态控制结合起来，针对项目实际进度与计划的偏差程度来决定应对措施，并及时调整风险清单和风险处理方案。如在综合病房楼项目实施中由于地质条件复杂，地质勘察报告不准确而导致地基处理难度极大，使得项目进度严重拖延。为此，业主方会同监理、勘察、施工单位，及时发现进度风险，在问题暴露之初就专题研究，进行了施工详勘并邀请相关权威专家进行会诊，提出了经济可行的地基换填方案，既弥补了部分工期又降低了工程造价。 4 结语随着项目管理理论研究的不断深入和信息技术的高速发展，工程建设项目需要加强集成管理成为人们的共识，而医院建设项目由于其涉及专业多、界面复杂等特点，建立业主方的项目集成管理体系尤为重要。本文建立了医院建设项目集成管理的四维框架模型，并从全生命周期集成、管理要素集成、组织集成、信息集成、风险集成五个方面论述了医院建设项目实施集成管理的内涵，从而为医院建设项目实施业主方集成管理提供了理论上的操作依据。通过作者负责的滨州医学院烟台附属医院建设项目集成管理实践，也进一步验证了由业主主导进行医院建设项目集成管理的可行性。由于项目还在进行之中，针对业主方集成管理除以上内容须继续深入研究和实践以外，还计划进行医院建设项目的费用集成管理和集成管理绩效评价研究。对医院建设项目实施业主方集成管理，从深度和广度上都有待于更进一步深入探讨。 参考文献： [1] 吴秋明，集成管理论[M]，北京：经济科学出版社，2004：108 [2] 刘伊生，建设工程项目管理的发展趋势—集成化[J].建筑经济，2008（1）：13-16 [3] Project Management Institute，A guide to the 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