医院建设项目的业主方信息化研究与实践 庞玉成 滨州医学院bet5365首页 [摘要]根据医院建设项目中业主方的工作特点，提出了以业主方信息化应用促进项目管理绩效的思路，论述了业主方信息化的必要性、目标和需求方向，并结合滨州医学院烟台附属医院建设项目业主方信息化管理实践，介绍了业主方项目管理平台OPMP两个版本的开发和应用情况，为我国医院建设领域的管理水平提升给出了一条信息化的必由之路。 [关键词] 医院；建设项目；业主方；信息化 Abstract: According to the character of owner of hospital construction project, the trains of thought that improve the achievements of project management by apply of information Technology was put forward. The necessity, target and demand orientation was discussed and the development and application of two types of Owner side Project Management Plat (OPMP) was introduced by the construct practice of Yantai Afflicted Hospital of Binzhou Medical University. Thus the promotion of information technology route must be taken in the area of hospital construction to promote the level of management. Key words: Hospital; Construction Project; Owner Side; Promotion of Information Technology 1 概述当前，我国正处在医院建设的高峰期，各级各类医院的新建、扩建项目层出不穷。医院建设项目被认为是最复杂的民用建设项目类型，与其他各类建筑相比，具有投资大、工期长、专业多、技术复杂等特点。而医院建设的业主方职能多由医院基建处（科）自行承担，采用传统的业主-监理-施工三角模式进行管理。多数医院的基建管理部门往往缺乏医院建设管理的经验积累，投资失控、工期延误等各种问题屡见不鲜。造成这些问题的重要原因，就是业主方缺乏专业化项目管理能力。因此，研究在现有的以医院基建管理部门为主体自行进行建设管理的模式下，如何提高业主方项目管理水平具有更现实的实践意义。业主方想要顺利完成医院建设管理任务，需要具备的能力很多，如医院建设的相关专业知识和经验、医院建设流程、建设项目管理知识等，而其中最核心的也是最容易被忽略的一点，则是医院建设项目的信息化管理。进入21世纪以来，以互联网为标志的信息时代全面到来，而近些年来的移动互联网的兴起，则使得信息技术几乎冲击到了每个人的工作和生活。信息技术在生产、科研、教育、医疗保健、企业和政府管理以及家庭中的广泛应用，对经济和社会发展产生了巨大而深刻的影响，从根本上改变了人们的生活方式、行为方式和价值观念。以医院为例，任何一家现代化医院的运营，都离不开HIS、LIS、PACS、EMR等众多信息系统的支持，而医院信息化的变革也在深刻改变着医院的流程、布局乃至诊疗方式。但与之相比，医院建设管理这一管理周期往往长达数年、耗资往往数亿或十几亿、参建单位往往几十家或上百家的管理任务，其复杂性远超出普通的医院运营管理，其管理过程中却很少有信息化管理的痕迹。多数医院建设项目管理中，计算机、互联网的作用仅限于打字、收发邮件等简单功能，项目沟通、任务计划和落实、数据报表统计汇总等工作还在依赖于电话、会议等传统沟通方式或人工操作。需求与现实之间存在着巨大的落差。 2 医院建设信息化内涵分析信息管理是医院建设项目业主方项目管理的关键因素，是连接项目生命周期各个阶段、项目不同参建方、不同利益相关方、项目各管理要素的“神经中枢系统”。自20世纪70年代以来，人们运用计算机和网络技术，在项目管理信息系统方面进行了大量的研究与开发，不仅丰富了项目管理的理论，而且大大提高了项目管理的实际工作效率。在复杂建设项目的信息管理过程中，由于各参建方在信息方面的不对称性和不充分性表现得更为明显，往往使得最终结果与用户需求往往存在着一定的差距。而业主方作为项目的总集成方，对项目整体信息的管理和组织是否科学合理，也对项目成败产生着巨大影响。本文旨在探讨如何以业主方为主导构建医院建设项目的业主方项目协同云平台，使得信息成为集成项目全生命周期、项目组织、项目目标、项目管理要素等维度的畅通桥梁。 2.1 建设项目信息概述信息泛指人类社会传播的一切内容。组织复杂性的变化，归根结底是信息的变化和增加（苗东升，2000）。建设项目信息是指建设项目生命周期内产生的，反应和控制项目管理活动的所有组织、管理、技术和经济信息，其载体表现为有价值的文字、数据、图形、图表、录音、录像等。建设项目信息的功能是用来反应项目建设过程中各项业务在空间上的分布和在时间上的变化程度，为项目管理者提供有价值的数据资料。从业主方的角度来看，为了满足其项目管理的需要，信息需求的种类和数量在所有参建方中是最多的，具体如表6-1所示。表1 医院建设项目业主方信息类型信息类别 信息形式勘察设计类 地质勘察、规划设计、施工图设计、专项设计…… 招标采购类 招标公告、招标文件、评标记录、中标通知书…… 合同管理类 咨询合同、设计合同、分包合同、供货合同…… 综合信息类 行政手续、通讯录、音像资料、规章制度…… 投资管理类 概预算、资金需求计划、付款、决算资料…… 计划报告类 年度计划、月度计划、周计划、监理月报… 进度管理类 进度计划、实际进度报告、进度分析报告…… 沟通协调类 工作联系单、邮件、会议通知、会议纪要…… 2.2 医院建设项目管理业主方信息化的必要性和目标对于医院建设项目，在业主方和承包商方之间，信息的不完全、不对称总是客观存在的。信息的不对称、不完全大大影响了管理的有效性，降低了管理绩效，更使得项目中的变更、返工、拆改、拖期、争执、索赔甚至诉讼等问题不断出现。而在建设项目中，业主方往往是信息不对称的受伤害一方，因而对医院建设项目信息管理的方法和手段进行变革和创新势在必行。医院建设项目管理信息化的目标，是在项目全生命周期的各个过程之间和项目参与各方之间实现数据共享，从而解决项目运作过程中大量的信息孤岛问题。这不是简单地从技术上实现各部门之间的信息共享，而是要从系统运行的角度，保证系统中每个部分，在运行的每个阶段都能将正确的信息，在正确的时间，正确的地点，以正确的方式，传递给需要该信息的单位或个人。 2.3 医院建设项目管理业主方信息化的非专业化需求实现医院建设项目管理信息化的核心，在于建立一个适用的项目协同平台，仅从软件开发的角度来讲，这并非难事，现在互联网技术和数据库技术发展已经比较成熟，B/S结构模式为跨平台、跨区域的工程项目管理提供了良好的基础。然而，目前市场已存在的众多项目管理软件和平台之所以没有大规模应用，除了价格因素外，关键在于无法适应大多数医院建设项目业主方的实际项目管理水平和计算机操作能力，大多界面复杂、操作繁琐，难以上手。医院建设项目的业主方协同平台如果想要能够实际得到较好的推广应用，则需要适应当前的大多数业主方和承包商方的应用水平，研究开发出界面简洁、功能明确、操作简单的平台。 3 滨州医学院烟台附院建设项目管理信息化的实践 3.1项目概况滨州医学院烟台附属医院建设项目，投资12亿元人民币，建筑面积约20万平方米，规划床位2200张。项目于2011年2月开工，计划于2014年5月31日竣工。该项目有如下特点：一是业主方力量薄弱，项目管理团队仅有8人；二是管理任务繁重，采用平行分包，参建单位多达144家；三是利益相关方协调困难，沟通协调任务艰巨，处理不好对建设工期产生严重影响；四是施工期间设计变更频繁，建设期间,门诊楼先后经过24次较大的图纸变更，病房楼先后经过18次较大的图纸变更。 3.2 烟台附属医院建设项目信息化实践烟台附院建设项目信息平台的开发与应用经历了两个阶段。第一阶段为基于CMS的“业主方项目管理平台（Owner Project Management Plat，OPMP）”，可称为OPMP1.0。OPMP1.0开发工作起始于项目开工后第3个月，于2011年9月正式投入使用。该平台主要界面如图1所示。 图1 基于Web和CMS系统的烟台附院建设项目信息平台该信息平台主要实现了以下功能：（1）项目新闻，通过与项目有关的的新闻及时进行报道，对项目得到社会的认可与支持十分重要。（2）招标信息，通过平台使招标过程公开透明，自开工后招标80余次，无投诉纠纷事件发生。（3）信息共享，与建设项目有关的信息，均存储在信息平台内，根据权限不同分别向不同级别的用户开放共享，分类明确，便于查询，极大提高了项目参建方的信息获取效率。（4）项目进度，定期发布施工进展情况，使领导、社会公众都可以远程了解项目形象进度。（5）任务安排，平台提供进度计划、会议纪要下载，使得任务安排和信息传达更加便捷，同时也给业主方考核提供书面依据。（6）投资管理，工程款支付之后及时进行动态统计和对比分析，相关数据表、折线图等均在信息平台及时更新。（7）进度管理，通过平台对承包商方进行动态考核，相关计划文件及时共享。（8）业主项目部人员任务管理。（9）设计变更管理，设计变更内容及时、有效地进行共享，有效提高了工作效率，避免了因图纸同步不及时带来的损失。（10）项目过程记录等。在信息平台安全方面，设置了严格的用户权限分级制度，根据用户的不同类别，设置不同的查、增、删、改的操作权限。操作权限分配采用矩阵式分配表，既清晰直观，又便于项目实施期间随时进行变动和更改。信息平台采用CMS系统开发，成本低，建设周期短，易用性强。建设项目各参建方的用户计算机水平参差不齐，但对该平台的后台应用经过约半小时培训即可熟练上手。在OPMP1.0的基础上，2012-2013年，新版项目管理平台OPMP2.0开发基本完成。OPMP2.0采用B/S架构，以项目分解为基础，工作流集成为核心，将医院建设项目管理各方面的资源进行快速整合，在提升工作效率的同时，通过集成化管理、精细化管理、可视化管理等使得项目管理绩效最优化。OPMP2.0以简洁、易用、实用为指导思想，综合考虑了医院建设业主方的普遍实际水平和能力，采用了先进的软件开发理论框架，实现了网络化项目管理平台快捷、安全、灵活及稳定的无缝整合。OPMP2.0在1.0的基础上，增加了以下功能优势： （1）项目完成情况估算及概览。（2）范围及进度汇总功能。（3）任务执行管理，实现任务分配后的自动提醒、追踪、反馈。（4）内部消息管理，项目干系人可以通过平台的内部消息功能实现在线沟通。（5）投资管理。包括对计量支付变更的计划和实际完成比率的对比分析。（6）合同管理。（7）采购管理，给出一个招标采购的云办公平台。（8）文档管理：应用企业级的PaaS模型将文档存储于云空间，并根据项目参与情况设定读写权限，提供方便的全文索引搜索。基于开发语言Groovy和后台Web框架Grails的良好结构，OPMP2.0界面可以实现对电脑、手机、平板等不同用户终端的自适应，从而大大降低了开发成本，提高了开发速度。OPMP2.0的主界面如图2所示。 图2 OPMP2.0主界面 3.3 医院建设项目业主方信息化的价值根据参建方用户的反响和烟台附院建设项目实际应用效果的调研，烟台附院建设项目业主方信息平台的价值主要体现在以下八个方面：（1）实现了业主方建设项目集成化、精细化、可视化的管理目标。集成化主要体现在通过信息集成使得：项目生命周期的集成、工作流程的集成、项目参建方的集成；精细化使得业主方工作摆脱了过去那种粗放、无序、干着看的工作状态，做到了任务分解到位、工作安排到位、计划执行到位、监督考核到位；可视化使得项目人员对各自的工作安排做到了眼中有物、心中有数，避免了过去那种头绪繁多、顾此失彼的工作局面。（2）使得项目全过程管理更加规范。信息平台使得项目各个业务环节职责更加清晰、衔接更加顺畅、流程更加透明，项目成员的工作更加主动，从而使得项目管理流程不断优化，项目管理水平不断提高。而且信息平台的存在对于每位项目成员都是一种无形的督促，更有利于所有成员以目标为导向、以成果为导向开展协同工作。（3）使得投资控制更加有效。通过信息平台中对招标管理、合同管理、工程进度计划和资金需求计划、工程进度款支付和投资统计等功能的实现及相互关联，以及对设计变更、工程签证的有效控制，有效杜绝了超计超付现象，使得项目资金支出成本更加合理，有效控制了投资，提高了投资收益水平。（4）为项目节约大量管理费用。信息平台使得大量文件通过网络以电子版形式传递，降低了纸张、电话、差旅等沟通和办公成本。同时，信息平台有力地促进了项目组织的扁平化，在日常办公、招标、统计、监督检查等环节均有效地减少了人力投入，降低了项目管理成本。（5）成为项目与利益相关者沟通的桥梁。项目进度、项目新闻及时通过信息平台向社会公开，展示了项目形象和管理水平，得到了社会公众的认可和支持。（6）提升项目管理效率。通过平台实现信息安全、高效的收集、处理和传送，节省了时间，提高了工作效率，为业主方提供了便利的查询功能，能有效帮助业主方进行动态监控和分析决策，及时发现计划偏差和项目存在问题，有效指导和干预，更好地落实承包商方的任务完成绩效，提高项目管理的效率。 4 结语对于医院建设项目这样的复杂项目，利用现代信息技术实现科学管理是大势所趋。而开发简洁、易用的项目协同平台，实现非专业人士对项目管理软件的充分利用，则是当前国情下实现普遍意义上的建设项目信息化破冰的有效举措。本文就医院建设项目业主方信息化管理的重要性和内涵进行了分析，并介绍了滨州医学院烟台附属医院建设项目中自行开发、应用业主方项目管理平台OPMP进行管理实践的成效。通过OPMP的应用，该项目实现了进度、投资、质量的协调统一，尤其是在大量施工期间设计变更的前提下，通过OPMP使得项目各方沟通顺畅、合作密切，工序紧凑、合理，项目工期较评估工期大大缩短，在工程质量、文明施工、绿色建筑等方面均取得了令人满意的成绩。该平台目前已经取得计算机软件著作权登记证书，将继续针对目前移动互联网的用户使用习惯和医院建设项目的普遍适用性进行研发，以期对我国医疗卫生健康事业发展起到良好的推动作用。 [参考文献] [1] Awad S. 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